Четыре величины, без которых считать нечего
- Объём: сколько операций проходит через процесс за месяц — заявок, документов, обращений, проверок.
- Стоимость операции сегодня: время сотрудника, умноженное на стоимость его часа, плюс стоимость ошибок и переделок.
- Доля, которую реально передать системе: не сто процентов — сложные случаи останутся людям.
- Стоимость эксплуатации: вызовы моделей или инфраструктура плюс сопровождение и контроль качества.
Месячная экономия равна объёму, умноженному на стоимость операции и на переданную долю, за вычетом стоимости эксплуатации. Срок окупаемости — бюджет проекта, делённый на эту экономию. Всё остальное в расчёте — уточнения к этим четырём числам.
Где расчёты обычно врут
Экономия времени приравнивается к экономии денег
Освободившиеся полчаса у десяти сотрудников не превращаются в деньги автоматически: их нужно либо заполнить другой полезной работой, либо не нанимать следующего человека при росте объёма. Если ни того, ни другого не происходит, экономия существует только в презентации.
Берётся стопроцентная автоматизация
Реалистичная доля передачи определяется на пилоте и почти никогда не бывает полной. Считать надо по консервативной оценке, а не по идеальному сценарию — и отдельно закладывать долю случаев, где к работе системы добавляется проверка человеком.
Забывают стоимость проверки
Пока автономность неполная, кто-то смотрит на результаты. Эта работа стоит денег и должна быть в расчёте — иначе проект «окупается» на бумаге, а нагрузка просто переехала с исполнителя на проверяющего.
Считают токены вместо процессов
Стоимость тысячи токенов ничего не говорит о себестоимости решённой задачи: одна задача может стоить десятков вызовов, повторов при ошибках и обращений к внешним системам. Единица измерения экономики — завершённый бизнес-процесс, а не запрос к модели.
Игнорируют стоимость данных
Если для задачи нужно привести в порядок документы или собрать историю, это часть бюджета проекта. Именно эта статья чаще всего оказывается больше разработки — и именно её обычно забывают.
Три источника эффекта, которые считаются по-разному
- Снижение затрат: меньше ручной работы на том же объёме. Считается прямо, проверяется легко — самый надёжный тип эффекта для первого проекта.
- Снижение потерь: меньше ошибок, штрафов, просрочек, переделок. Считается по исторической статистике инцидентов; требует, чтобы эта статистика вообще велась.
- Рост выручки: быстрее ответы клиентам, больше обработанных заявок, выше конверсия. Самый привлекательный и самый спорный источник — на него влияет слишком много факторов, поэтому в обоснование первого проекта его лучше не класть.
Как считать до проекта, если данных нет
Отсутствие точных цифр — не повод для фантазии. Работает такой порядок:
- Замерьте вручную: возьмите 20–30 реальных операций и засеките, сколько занимает каждая. Это займёт день и даст основу расчёта.
- Возьмите консервативную долю передачи и посчитайте по ней. Оптимистичный сценарий держите отдельно, для сравнения.
- Заложите стоимость эксплуатации с запасом: она известна хуже всего на старте.
- Посчитайте, при каком объёме проект перестаёт окупаться. Эта граница полезнее самой цифры ROI.
Что должно быть в решении о проекте
- метрика, по которой судим об успехе, зафиксированная до старта;
- базовое значение этой метрики сегодня — иначе не с чем сравнивать;
- срок, на котором ожидается эффект, и признак того, что гипотеза не подтвердилась;
- стоимость остановки: что теряем, если проект свернём после пилота;
- кто со стороны компании отвечает за данные и доступы — это чаще срывает сроки, чем разработка.
Когда проект не нужно начинать
Если окупаемость получается больше года, обычно это признак не плохой технологии, а слишком широкого сценария. Сузьте задачу до участка с наибольшим объёмом и посчитайте заново. Если и после этого не сходится — процесс либо слишком редкий, либо его сначала надо перепроектировать, а не автоматизировать. Автоматизация плохого процесса делает его быстрым и плохим.